车库文化的特点-车库文化起源是什么

车库文化的特点-车库文化起源是什么

“Don'tworkformoney,workforsomethingyoubelieve!不要为了泡妞,汽车,房子,钱而工作,要为你的信仰而工作!”这是刘勇明在一次开会时跟员工提到的一句话。

之所以这样讲,刘勇明希望对于一家公司尤其创业公司来说,团队文化应该纯粹一些,简单一些,才能爆发出更多的能量。

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但从这一点不难看出,从美国归来的刘勇明身上的确继承了一些美国硅谷创业文化的“衣钵”——车库文化。

所谓车库文化,就是一家公司就像一间车库,有什么事,大家都可以大声隔空喊话。其实就是一种平等、直接、分享、简单的创业文化。

“过段时间,可能这种车库文化的氛围感更强一些。”刘勇明说道,语气中不免带些期待和兴奋。

因为NALA要搬家了,搬到对面一栋更大的楼。或许搬过去之后,你会发现整个装修风格就是一个小号的Google、Facebook、twitter的结合体:有Wifi游戏可以玩,有桌式足球可以打,有咖啡可以煮……总之是一个让工作变得很快乐的地方。

这一整套的装修方案都是刘勇明闲暇之余的“杰作”。刘勇明给出的解释是:“请别人设计可能做不出我想要的一种效果,虽然没搞过什么设计,但是像办公环境还是最好自己来做,只有自己最懂得怎么样的工作氛围才是是自己想要的。”

对他来说,在忙的要死的时候,私下琢磨这套装修方案的过程还是挺开心的,他需要这种参与感。或者从某种角度来说,他在是在像美国硅谷那帮神奇伟大的公司致敬。公司楼梯悬挂的那幅著名的“SiliconVally”的招贴画似乎也是说明了这一点。

刘勇明认为,一家公司的业务,成功做起来可能只需要一个月;一家公司的管理,成功建立并执行,可能只需要半年;一家公司优秀的DNA或者灵魂,成功建立起来的可能性很难以时间测算,纯属巧合也有,艰难磨合也有,但绝对是战略规划不来的。

一家优秀公司的DNA就是一家公司的团队文化,最终是由团队每一个成员实现的。对刘勇明来说,要找气场相投的人,找对人很重要。

如果非要对这个结论来一个佐证,那么经纬创投之所以最终决定投NALA,其中很重要的一点就是它的团队文化。虽然只有短短两年,NALA团队文化却保持了惊人的一致——简单、直接、效率最大化。这种一致则来自于刘勇明找到了一帮对的人。

既然找对人,也要会管才成,怎么管?正所谓,十人做兄弟,百人做皇帝,千人做模范,万人就得做孙子。曾经乔布斯就是这么干的,如今刘勇明也是这么做的。

在刘勇明的一手“调教”下,NALA团队成员非常互补,有效组合,基本上是一只狮子带领一群狼在跑。

数据的秘密

对于刘勇明来说,电子商务的“秘密”都在数据里。运营或者管理皆可数据化,建立数据模型,进行数据化分析。

这与国际数据大师汉斯•罗林的观点不谋而合。在他看来,数据是一种颠覆性的商业思维模式。在电子商务时代,以事实为依据的商业决策已经过时,以数据为依据的商业时代必将到来。

数据对刘勇明来说太熟悉了。如今每次拿数据测测算算的感觉跟当年在大西洋上做过的上万次的海洋化学数据分析很像。

来看一下刘勇明以数据分析做运营决策的小案例:

成本数据分析:MKT占去10%,运营占去10%,税费占去5%,HR占去5%,租金也要占去一些,更不要提其他杂七杂八的费用。

决策结论:毛利率一定要保持在35%以上。

决策逻辑:只有高毛利才能腾出手来增加新的品类,优化产品结构,提升用户体验等等。

决策可行性:90%的淘宝卖家靠着拼命低价,维持10%的转化率,已经没有任何精力去做品牌管理、用户体验、优化设计中的任何一件事。虽然高出不胜寒,但是处于毛利率高位的NALA同段位的竞争对手更少,反而机会更大。

思维发散:零售业=毛利率*动销率。如果毛利率过高,会影响动销率,不能实现快速增长。毛利率过低,动销率过快,会出现供应、仓储、物流等一系列连锁反应。所以要根据各阶段目标,保持两者的一个动态平衡。

对于品类优化、客服KPI、消费数据等各个方面均可以通过这一套逻辑来推演,而基于数据分析的决策无疑也是最具说服力的。

对于最重要的用户调研,刘勇明认为通过看聊天记录、评价、电话呼出、问卷,然后根据数据对行业以及用户进行分析,目前来说还比较有效。刚来做推广的新员工不知道他的工作内容,刘勇明就给他写个公式:每天利润=纯利率*(新UV*客单价*转化率+老UV*客单价*转化率)。在这个公式里,只有新UV是他的事情,其他一概不用理。

规模成就话语权

在淘宝上,一款产品能撑起一家店的说法并不夸张,淘宝大卖家大多也是靠“爆款”起家,深知它有“起死回生”之术。刘勇明对此也深信不疑,因为“爆款”不仅能吸引大流量,还能引来“货源”上门。

做韩妆起家的NALA如今品牌已经扩展至日妆、欧美大牌,比如资生堂、欧莱雅、雅诗兰黛等等。如何将这些欧美大牌能够招之门下,从某种程度上说,也是“爆款”的魔力。

NALA曾经的“爆款”之一就是谜尚BB霜。当这款产品卖到20、30万支时,韩国谜尚中国区总部表示惊讶。当卖到40万支的时候,总部还能平静地说:“还好”。当卖到100万支时,就轮到刘勇明跟总部讨价还价了,“7.5折怎么样?”。谜尚答复是:“暂时不行,先8.5折吧”。当卖到300万支时,谜尚开始主动跟刘勇明说:“7.5折怎么样?”。

弱肉强食、恃强凌弱是货源江湖的潜规则。对于线上零售渠道商,品牌商怕搞砸了招牌、弄乱了价格,一般量不够大的商家懒得理睬。

刚开始做的时候,刘勇明也没有很好的货源,那时他的策略就是:一开始不要怕被拒绝,先把量做上去,到时候货源自然会找上门来。

“拿到大牌的零售授权同样需要这一招,NALA能拿到的兰蔻授权也是这样慢慢磨出来的。从30万到100万再到500万、1000万。量上去了,他自然正眼瞧你了。”刘勇明说道。

如今,NALA集中增加了大量欧美品牌,这主要出于留住老客户的考虑。因为曾经有一段时期老客户流失率很高,经过分析发现是因为NALA品类太少,在化妆品类目日韩品牌又太集中,只有保持品类多、选择多,才能黏住日益上升的客户群。

从这一角度来看,客流跟货源是一对螺旋上升的共存体。客流多了,货源就来了,货源有了,客流就会更多。

对于急需快速占领市场的NALA来说,货目前是最重要的。未来一段时间,NALA的现金流将主要向采购倾斜,加强供应链,引入更多品牌商。

不难预见,很快将迎来第二轮融资的NALA将仍然可以保持一骑绝尘的姿态继续狂奔。在清晰的市场走向,清晰的盈利模式、清晰的运营模式面前,刘勇明有这份“走的别人要快”的自信。

这位客官分析地很到位,其实我设置的价格并没有让排名很靠前,主要考虑到卖家的账户日限额过少,还有就是宝贝本身的详情页面过于简陋,成交量不多,和卖家的店铺装修也有很大的关系,因此我不能让它排名很靠前,而是排在了接近100名的位置。要排在第一页13个位置中,只需要稍微提高一点出价就在前面去了。因此我也不是为了一味出低价而带来什么。我这里模拟了一个图,说明这个平衡点,而这个平衡点需要自己去摸索,找到这个图中最大的面积,就是能为你带来最好的效益。

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