电商团队管理模式方案

今天的分享,我不想讲太多术的东西,因为淘之家里讲这方面的人很多,而且都比我好,在这里我就不班门弄斧了,那么我讲什么?我想分享,从事电商5年以来,对电商、母婴行业和组织优化方面的整体思考和感受,因为这些,才是我一路走来最大受益的,希望可以给大家一些思考。

淘之家

先做个介绍吧,我11年,在阿里巴巴中国供应商部门做地面销售,一年后离职个人开淘宝店,做家纺的,当时在30个分销商里我是第一,当时做的很不错,考虑到分销商货源不稳定,又不符合自己往后的职业规划,我放弃了淘宝店,回西安到了现在的公司。

做客服1年,我晋升到了经理,再1年,我晋升到了总监,现在是御宝天猫旗舰店的项目操盘人(等会我分享公司的组织架构)。我们公司是一家纯电商公司,做母婴类目下的羊奶粉产品,连续6年双11羊奶粉类目第一,年销售额过亿,当然利润方面也是很可观的。现在有完整的供应链,运营、人力和技术团队。

我今天想要分享三点:

第一:11年,开创羊奶粉类目,线上布局全渠道——抢占品牌流量先机

第二:15年,组织去中心化,实施“小组制”——快速反应,激发创造力

第三:16年,组织升级,实施“操盘人制”——个人半创业,利益共享,责任共担

业务升级,推行“消费者产权”模式——利益共同体,线上线下协同作战,建立消费者数据库

第一:

大家一定想知道,我们为什么能连续6年,在羊奶粉类目夺冠,其中15年,双11创造了2500多万的业绩,而且,我们的净利也有上百万。

大家不要羡慕,这个结果真的很辛苦,每一个数字的背后都有极大的付出,有一句话不是说的好么“欲戴皇冠,必承其重”,说的就是这个意思,但我们喜欢当冠军,因为冠军是一种气质,我们喜欢自己成为有气质的人。

我们是传统品牌,线下是有基础的,也就是2个多亿,其实任何一个奶粉品牌,线下都是有基础的,像牛奶粉就有几十,上百亿,相比较我们就不算什么。

按照这个来说,放到线上,我们是没有优势的,因为消费者在淘宝里,对奶粉选择的面更广,接触的品牌更多,更何况那时还没有羊奶粉类目,淘宝的整个流量都是倾斜牛奶粉的,消费者是很难搜索到羊奶粉的。

所以一开始,我们就要想到不同打法。我们没有走传统的老路子,比如开店做基础销量,用钻展和直通车卡位,研究战术等等。我们直接把焦点放在了消费者可能出现的场景里,那个时候就有点场景意识了,正因为如此,才开始布局全渠道。

我们怎么布局全渠道的?

我们首先开了天猫官方旗舰店,然后紧接着招募线上经销商,经销商只能开专卖店,同一时间开通了分销。

对专卖店的定位是,线下一般是母婴店居多,什么都卖的那种,羊奶粉大家认知不够,需要教育,那么专业形象就很重要,专业形象不是说你专业就专业,跟售卖场景关系很大,所以当时只招专卖店,目的就是为了满足,这一部分客户的需求,当然这也是差异化的渠道拓展。

还有一点是,当时我们看了牛奶粉的招商策略,他们招募的基本是专营店,恰恰疏忽了专卖店人群的需求,这也是我们开拓专卖店的重要一点。

分销商的定位是,当时搜索关键词,第一页C店很多,我们就招募了很多分销商,为了抢占搜索曝光,消费者一搜索,第一页都是我们家产品,那么大家心里就会觉得,御宝这个产品既然有这么多人卖,也不会差到哪里,大胆的客户就会试一试。

官方店铺,经销专卖店和分销淘宝店,3个渠道齐发力,量就起来了,淘宝小二看羊奶粉势头不错,经过多次沟通,到了大概12年年底才开通了羊奶粉类目,至此,我们的第一阶段取得了胜利。

第二:

长期限于术的层面,就会在淘宝每次规则变化后,内心极度焦虑,这份焦虑,更多来自被动的无奈,而被动造成的直接结果,就是对局面的失控,这深深困扰着每一个人。

我们有一段时间搜索流量下降了,但销售额并未下降,有人说,因为类目不同,没有可比性,或许有一定道理,但是我觉得,虽然类目不同,大家的操作手法也可能不同,但商业的根本是相同的,那就是产品和服务,这句话真的都被说烂了,但真正践行的人很少,尤其能做到消费者愿意回头的就更少,真的可能是我们在消费者深度上足够重视,专注自己的层面较多,所以才会在淘宝规则不断变化时,还能稳居第一的位置。

专注的直接结果是,14年双11,我们在整个奶粉行业,开创了新的营销方式,那就是“一次付款,分期提货”,为双11当天销售额立下了汗马功劳,直到现在,这个方式还没有消失,整个奶粉行业都在复制,已成常态。

15年我们就觉得有些吃力,公司大力整改,推进小组制,小组制是稻盛和夫提出来的,他写过一本书叫《阿米巴经营》。

小组制的理解很简单,就是把大组织切分成小单位,以小组形式存在,各自制定各自的计划,依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。小组制的好处是反映速度快,灵活,易聚焦,相当于游击队,召之即来,来之能战。

我们刚开始是以产品分小组,比如奶粉有1段2段3段,各成立3个组,运营策划和设计是支撑组,组长提报各自的全年销售额目标,财务通过辅导,各组长测算出全年利润目标,然后自上而下进行沟通,确定最终销售额及利润目标,实行分阶段考核。

执行了2个月,发现不行,3个产品都在一个店铺里,流量首先没法分,再者客户咨询老转来转去,体验很不好,而且1段本来人就少,报活动上不了,组长很难左右销售额,问题比较多,考核难以执行,我们反思用另一种办法。

这个办法就是,运营策划和设计仍是支撑部门,归到店铺里,客服成立单独的业务小组,设立考核目标,责权利下放给组长,她跟以往的大部门制不同处是,一线客服是有极大权利,且人人都是决策者,可以第一时间满足消费者的需求,而大部门是,运营牵头,痴迷于技巧,远离一线,有种臃肿的感觉。

这个组织变化,最后实现的结果不错,在一年中创了很多办法,业绩提升的同时也带出了一部分优秀的人才。

第三:

16年推行的“操盘人”制是责权利下放的更彻底,她的不同点体现在:

操盘人要持项目操盘书竞选,操盘人要投钱,操盘人不再以小组为单位,因为小组的功能不健全,内耗很严重,小组组长的全局把控能力欠缺,最后以项目,比如我现在操盘的天猫旗舰店,整个店铺就是独立项目,自下而上协商年度销售额及利润目标,公司扮演的身份是支持者和投资方,每月过财务报表,经营商的自主权都掌握在我手中,这种改变是需要老板有极大魄力的。

16年推行操盘人制,直接让公司整体利润翻了一番,因为操盘人的年度收益跟利润直接挂钩,投钱进去,操盘人是有压力的,不再是打工者的身份,这点在我身上体现最明显。

比如,16年下来,公司人力成本节省了20万,推广费用节省80万,其中双11,做到投入产出1:14,品牌曝光上千万!创公司6年来新高。当然,操盘人要权衡的不光是降低费用,除了提高人效之外,更重要是业绩,16年新政的影响,整个奶粉销量下滑很厉害,我负责的项目整体是有下滑的,这个下滑的原因有些复杂,在这里不便多讲,但我要表达的是,我在没任操盘人之前,我们的销售额大多来自聚划算,占全年销量60%,之后,日常销售额占全年销量60%,日常销量提升明显,自我造血而不是依赖活动,那么利润自然提升很可观。

17年,我改变了经营策略,推行“消费者运营体系”,这个牵扯的比较多,对组织来说是个挑战,整个经营思路是聚焦消费者,提供一系列可感知的惊喜体验,通过匹配软硬体验和本地化服务,在消费者精细化分类基础上,来提升目标消费者的体验,体验质量以评价体现,从感情层面影响消费者决策,达到转化和提高客单价的目的,从而倒逼搜索流量,倒逼淘宝个性化入口的流量。

(消费者运营,业务框架体系)

现在我们做出了一些成绩,组织的小伙伴也很给力,大家可以打开手机搜索“御宝天猫旗舰店”,看看我们的评价,再看看其他店铺的评价,你会看到一些不同之处。

做这个事情的时候,我看了,消费者对购买奶粉的评价,基本围绕2点,第一,对奶粉使用后的表达,也就是奶粉质量本身,比如宝宝喜欢喝,味道不甜,可以接受。第二,是对物流及客服服务的表达,比如谢谢,有耐心。分析这个带给我什么启发呢?我忽然想到,消费者的这些表达,基本上成了购买奶粉的标配,没有什么新奇的,这是商家必须也是一定要做的。

那么我们如何做的与众不同?消费者购买奶粉到底最最关心的是什么?

这些评价中,消费者基本是中性的词,缺少感情,缺少内心感受的声音,缺少感受的体验,没有惊喜的日子里,就好比搭伙过日子吧,你自己去体会体会。

详情页是商家自圆其说,现在,淘宝推出“问大家”,采用邀请制,哪些评分好,店铺回头率高,喜欢评价的消费者,淘宝会邀请过来,让消费者与消费者链接,让真实更透彻,以前商家可以刷评价,现在啊,商家的话语权则逐渐丧失。

以上就是公司实行“操盘人”制以来,我在业务层面所思考的,这个方式利大于弊,我挺喜欢的。另外,公司还推行“消费者产权模式”,这是母婴行业的变革,我们已初步与蒙牛雅士利达成战略合作,这个模式另一个子公司在推行,如果想了解的,可单独微信我,我给你推荐模式讲解人。

我今天的分享,到这里就结束了。最后我想表达的是,每一个优秀的企业,都有很长的路要走,过去的成就不代表未来,经营企业就是经营自己,敢于跟过去的自己告别,如果你骨子里有很多恐惧,那就无法拥抱变化,也会深陷于焦虑之中。所以,最难的,不是拒绝恐惧,而是在当下的每一刻能觉察到恐惧背后的力量,让这种力量来改变自己,或许,你会看到不一样的精彩。

本文来自网友投稿,不代表淘之家立场,如若转载,请注明出处

(0)
打赏 微信扫一扫 微信扫一扫 支付宝扫一扫 支付宝扫一扫
上一篇 2022年4月24日 17:39
下一篇 2022年4月25日 10:20

相关推荐

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。

微信