电商团队运营需要哪些人-电商团队组成成员

之前写到电商分析心态篇、战略规划篇,当我们心态平稳,规划清晰后接下来就需要团队组建,今天跟大家分享一下这方面的所感所想,电商团队组建因为模式不同,企业不同,就不一一列举,在这里主要分成纯电商企业团队和传统企业电商团队两大类分别描述,供大家参考:

淘之家

一.纯电商企业团队组建。

因为大家都知道电商主要分平台和直销两种模式,因为两种模式有天壤之别,所以分开论述。

1.平台型电商团队组建。

平台型电商已经现在被阿里,京东,苏宁,当当,易迅,亚马逊,1号店等激烈争夺,任何综合平台已经没有机会,但是在电商市场不断扩张的今天,各个细分垂直平台还是大有机会的,就和当初的百货往专业市场细分一样,这是自然规律,那垂直平台电商团队的组建是以下顺序:

1).CEO。

应该是以对行业和电商都具有实际运营经验,对传统产业链和平台架构及运营两个渠道精通的人为核心,对传统行业人才和电商人才管理能够区别对待,能够根据企业不同阶段战略规划充分执行,在执行过程中对团队问题及目标不断调整,能够平衡团队内部传统企业和电商人才的关系,打造一个较好的氛围让团队形成凝聚力和战斗力。这类人可以是靠人格魅力也可以靠建立较完善的规章制度来进行管理,要具备一定的心胸,遇事能够大局为重,在行业有一定口碑。

2).招商总监。

对于平台来说一个好的招商总监至关重要,因为他多年在行业的积累对厂商,实体店最了解,能够准确把握住商家需求,对商家入驻政策可以提供最准确的方案,把商家需求分解变成平台开发方案,由运营判断分阶段实施,能够事半功倍,如果没有好的招商总监,前期商家不能引入到位,整个项目将会被无限期推迟。

3).运营总监。

运营总监是主要负责整个网站的建设和管理,从最初的平台功能梳理完善,到开发的跟进,到招商需求与平台建设需求整合,到平台上线后与商家联合促销及推广等一系列承上启下的轴心工作,如果运营总监不能把技术和招商需求进行合理协调,将会整个体系出现腰斩,所以对运营总监的要求只是比CEO缺少了大局的概念,在具体执行上的要求比CEO其实还要具备更深的功力。

4).技术总监。

技术总监也是早期的最核心人员之一,就好比盖一栋楼,有了设计师,监工,还需要有建筑师盖楼,其核心价值是评估技术开发周期和成本,未来功能拓展,首先是要根据招商和运营提出的平台需求进行梳理对开发工程进行总体评估,未来功能扩展端口预留,网站访问安全和接待客户数量,搜索和展示界面等方面把控。所以对技术总监的要求应该是产品经理+技术研发。

5).财务总监。

平台电商企业初期具备一定的资金实力,我建议还是需要这样一个岗位,这个财务总监应该具备一定的电商企业财务经验,对电商公司的运营有所了解,能够对整体财务风险进行预估,给予资金使用方面建议。

2.直销型纯电商团队。

执行电商团队核心是五个人,其他财务和人力等前期具备可以考虑,不具备还是以这五个人为核心比较稳定。

1)CEO.

必须对产品及消费者熟悉,团队管理熟练,对电商零售、仓储、采购渠道精通,具备一定的财务知识和法务知识,如果能具备一些市场敏锐度就更好了。

2)采购总监。

这个就不多说,主要负责企业产品采购,采购需要对网络销售产品特性熟悉,了解产品的价格体系及成本,了解生产厂家布局等,能够快速发现引进新品,对原有产业线进行优化。

3)运营总监。

此运营总监就和渠道营销总监类似,负责整个网站的建设和产品销售管理,对整个业绩负责,提出产品需求采购,对客服销售培训管理,营销活动策划,数据分析等。

4)仓储物流总监。

仓储物流总监可以有效提升仓储使用效率,降低仓储打包成本,提升仓储周转率,物流成本降低,甚至以后的全国建仓,都需要有这样一个核心人员从始至终。

5)技术总监。

前期很多直销电商公司为了降低成本多考虑利用大平台电商网站,所以技术不需要投入,但是当业务具备一定规模后一定要有自己的官方商城,因为大平台的客户是大平台不是你自己的,没有独立商城就很难管理自己的会员,使客户成为自己的忠实客户,可以把各平台作为销售和流量入口,但是最终还是要做自己的独立电商的,所以技术总监和平台的要求大同小异。

二.传统企业电商团队组建。

传统企业在前期心态和定位,战略规划好后电商执行个人建议应由对产品和模式比较精通的人来担当,如果不知道如何挑选请看我另一篇传统企业如何挑选电商人才

1.电商负责人。

这个电商负责人的地位应该和传统渠道营销总监地位相当,最好对企业产品和传统市场认知有一定基础,对网上各个平台操作手法及市场规律精通,对各个渠道营销特点熟悉,如果只是淘宝多少会有些局限性,最好有一定的独立电商平台运营经验,如果是想做品牌渠道的要避免那些只会做促销活动的电商人才,那样的人不适合做负责人,如果是当电商为清库存下水道可以,但是也不能长久。还有一点很重要就是这种电商人才如果是给传统企业老板打下手业务范围内需要充分放权,在人事和财务方面要给予信任,电商的快节奏是不允许传统节奏来运营的,那种快进快出的规律一定要有权限才能操作,如果是给一个部门总监打下手则会造成按照企业传统思想运营电商,能运营起来的概率极低。

2.副手。

我对这个副手的定义是在企业有一定资历对企业组织架构和各部门运作精通,能够帮助电商负责人协调公司内外部资源,承上启下,既能站在企业的角度提出合理化建议,又能根据电商需求进行资源整合。可能很多人都会疑问这样的人为什么做副手,这就和部队的政委与将军同理,一个是主抓业务的,一个是配合协同的,如果主次颠倒则身体控制大脑,举步维艰。

这两个主要人员搞定,剩下就是运营、推广、美工,客服等岗位。前期利用公司现有仓储,采购,财务等由各部门配合,中后期电商的发展一定是推动整个公司从供应链电子化管理,线上线下零售一体化运营的道路。

但是难处也是明显的,如果是这个副手做了主将则越俎代庖方向路线造成偏差,电商人才留不住,前期投入全部打水漂;如果这个副手是个工于心计,唯利是图,有功就抢,有过就躲,遇到困难不敢担当的,则项目必败,飞虎乐购也许就是比较典型的案例,所以从某种角度说一个企业有这样的副手找主将容易,如果是没有则万事不能急,只能摸着石头过河一步步来。

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